Die abrechenbare Stunde als Kern der Steuerung von Professional Service Firms

Es wird gerne behauptet, Professionals ließen sich nicht steuern. Vielmehr würde die Steuerung einer Professional Service Firm dem Hüten eines Flohzirkuses gleichen. Dennoch findet wöchentlich in vielen Professional Service Firms ein altbekanntes Ritual statt, die Arbeitszeiten werden stundenweise erfasst und Mandanten über so genannte „Timesheets“ zugeordnet. Trotz der angeblichen „Unsteuerbarkeit“ scheinen Professionals von einer tiefen Obsession für die „abrechenbare Stunde“ besessen zu sein. Doch welche Rolle spielt die „abrechenbare Stunde“ für die Steuerung von Professional Service Firms und gibt es andere Möglichkeiten eine Professional Service Firm zu steuern?

Professional Service Firms bieten ihren Mandanten Lösungen für komplexe Probleme an. Diese Dienstleistungen basieren auf dem Wissen und der Beziehungskompetenz der Professionals sowie der Reputation für Problemlösungsfähigkeiten der Firma. Der Aufbau dieser Ressourcen ist eng mit den Professionals verknüpft und drückt sich im intellektuellen Kapital der Firma aus. Die Kosten für das Aufrechterhalten der Leistungserstellungsfähigkeit stellen Fixkosten dar und bilden sich im Personalaufwand ab. Das heißt, die Kapazität und somit die Fixkosten werden Großteils durch den Mitarbeitermix und deren Gehalt bestimmt. Die Einheit in der die Kapazität der Firma betrachtet wird ist die verfügbare Stundenkapazität aller Mitarbeiter. Das Kernproblem der Steuerung einer Professional Service Firm liegt nun darin eine hohe Fixkostenauslastung zu erzielen. Diese hohe Fixkostenauslastung entsteht durch einen möglichst hohen Beschäftigungsgrad, d.h. einem hohen Anteil an Nutzkosten und einem möglichst geringen Anteil an Leerkosten (Nutzkosten+Leerkosten =gesamte Fixkosten). Übersetzt auf die Mitarbeiter bedeutet eine hohe Fixkostenauslastung, dass sie ihre Arbeitskapazität für produktive Tätigkeiten einsetzen müssen.

Aus dieser Orientierung an der Kapazität der Mitarbeiter erwächst das Kostengerüst der Professional Service Firm. Auf der anderen Seite bestimmt die verfügbare Stundenkapazität den Umsatz der Professional Service Firm. Denn das traditionelle Umsatzmodell basiert auf einer einfachen Rechnung:

Maximaler Umsatz = Stundensatz x maximale Kapazität

Hier entspringt die Idee der abrechenbaren Stunde, denn nur der Anteil der Stundenkapazität, der im Auftrag für den Mandanten geleistet wird, trägt zum Umsatz bei. Daher ist es Ziel der Professional Service Firm den Anteil der abrechenbaren Stunden zu maximieren. Diese Aufteilung von Aktivitäten von Professionals in abrechenbare und nicht-abrechenbare Aktivitäten wird über die „Timesheets“ erfasst. Die Höhe des Stundensatzes und die Höhe der Kosten des Mitarbeiters je Stunden (inkl. einem Zuschlag für Gemeinkosten) bestimmen die Ertragskraft der Professional Service Firm. Dies entspricht der traditionellen Kalkulation von professionellen Dienstleistungen.

Gewinn = Stundensatz x abgerechnete Stunden ./. Fixkosten

In den Zielen der Professionals werden die abrechenbaren Stunden als wichtiges Kriterium verankert, so dass diese einen wesentlichen Anreiz für das Verhalten der Professionals bilden. Die Problematik hinter der Kenngröße „abrechenbare Stunde“ wird hier sichtbar, denn abrechenbare Stunden sind zwar produktive Stunden, aber nicht alle produktiven Stunden können bei Kunden abgerechnet werden. Klar wird das am Beispiel der Akquisition, denn die Zeiten für die Vorbereitung eines Angebots oder einem Akquisegespräch können nicht abgerechnet werden und stellen daher „nicht-abrechenbare Stunden“ dar. Diese nicht-abrechenbare Zeit ist aber im Erfolgsfall hoch produktiv und generiert weitere Umsatzerlöse. Ähnlich sieht es mit Zeiten für Fortbildung oder Literaturstudium aus, die die Voraussetzung für die Wissensbasis einer Professional Service Firm bilden. Auch interne Zeiten wie z.B. Qualitätssicherung oder Facharbeit, die Voraussetzung für die Leistungserstellung oder die Reputation sind, werden in diesem der Idee der abrechenbaren Zeit als nicht wertvoll erachtet. Dies führt zu Fehlanreizen. Denn ein Teil der nicht-abrechenbaren Stunden kann als Investition in die Ressourcen der Professional Service Firm (Wissen, Beziehungskompetenz und Reputation) betrachtet werden. Sie stellen daher einen wichtigen Beitrag zur langfristigen Ertragssicherung und Wertsteigerung der Professional Service Firm dar.

Wie kann nun Fehlanreizen zur Unterinvestition in langfristige Ressourcen entgegen getreten werden? Ein erster wichtiger Schritt kann der Wechsel der Perspektive sein. Die nicht-abrechenbaren und abrechenbaren Stunden als Hauptgröße werden durch produktive und nicht-produktive Zeiten ersetzt. Dabei können die produktiven Zeiten für das Controlling in abrechenbare (auftragsbezogene) und nicht-abrechenbare (Qualitätssicherung, Fortbildung, Freistellung für Berufsexamina, etc.) Stunden aufgeteilt werden, die Ziele sollten aber ohne diese Aufteilung formuliert werden, damit für die Mitarbeiter kein Trade-Off zwischen den kurzfristigen Zielen (belastbare Stunden) und den langfristigen Zielen (Investition in Ressourcen) entsteht. Nicht-produktive Zeiten wie Urlaub, Krankheitstage, etc. können auch wichtige Rückschlüsse für die Steuerung geben, denn die Höhe des nicht-genommenen Urlaubs, der Krankenstand u.ä können Rückschlüsse auf die Gefährdung der Motivation oder Überlastungen innerhalb der Belegschaft geben, die sich wiederum auf die Qualität der Leistungserstellung eines People’s Business auswirkt.

Ein weitreichenderer Schritt wäre es das Modell der abrechenbaren Stunde ganz aufzugeben und das Ertragsmodell vom Stundensatz zum „Value-Pricing“ umzustellen. Die Idee des Value-Pricings werden wir daher in einem späteren Blog-Beitrag vorstellen