Die Entwicklung von Kanzleien in Reaktion auf den Wettbewerb in der Law Firm Branche

Law FirmWenn wir uns mit Fragen der Unternehmensführung in Professional Service Firms beschäftigen, stellen wir im Regelfall relativ schnell fest, dass es für die PSF-Teilbranchen ähnliche Antworten gibt und dass sich viele Antworten analog bei Industrieunternehmen finden lassen. Allerdings werden diese Antworten zu unterschiedlichen Zeitpunkten gefunden. Der folgende Blogeintrag beschäftigt sich mit der Suche nach Konzepten zukunftsfähiger Unternehmensführung für Wirtschaftskanzleien und greift einen Vortrag auf, den Professor Kaiser am Professional Management Network Innovation Day 2012 in Düsseldorf gehalten hat. Ausgangspunkt der Überlegungen war es, nochmals die Themen näher zu beleuchten, die David Brock bereits in 2007 mehrfach in die Diskussion gebracht hatte. David Brock hatte damals bereits darauf hingewiesen, dass im Wesentlichen drei Treiber zu einem Wandel in der PSF-Branche und hier insbesondere bei den Law Firms führen: (1) Die Deregulierung der Märkte, mit der Öffnung von Branchengrenzen, der abnehmenden Bedeutung von berufsständischen Regelungen und allgemein einer Stärkung des Wettbewerbs; (2) Die Technologisierung der Branche, die bei richtiger Anwendung zu Effizienzsteigerungen führen kann und die zu einer Standardisierung, Routinisierung und damit auch Kommodifizierung von wissensintensiven Dienstleistungen führt; (3) Die Globalisierung in neue Mandantenmärkte und der Umgang mit einer internationalen Belegschaft und Organisationsstruktur.

Ergebnis der Beschäftigung mit den Treibern war eine Bestätigung, dass in der Law Firm Branche die Wettbewerbsintensität und -dynamik zugenommen hat, der Rechtsrat zumindest von den Mandanten in Teilen als standardisierte Routineleistung interpretiert werden kann, und dass in der Porter’schen Wettbewerbsmatrix der Einkauf des Kunden zunehmend mächtiger wird. Nun ist es hier aber nicht das Ziel, die damit verbundene depressive Grundstimmung bei den Wirtschaftskanzleien weiter zu befeuern, sondern es sollen typische organisatorische Reaktionsmuster aufgezeigt werden, die seitens der Kanzleien denkbar und bereits auch empirisch beobachtbar sind:

Abschöpfung von Beziehungsrenten im Systemgeschäft: Dahinter steht die einfache Überlegung, dass im Rahmen von strategisch langfristigen Beziehungen zwischen Kanzlei und Mandat wechselseitig spezifische Investitionen getätigt werden, und dies nicht nur im Sinne von ko-evolutionären Lernprozessen, die zu einer kostenreduzierten Interaktion führen, sondern auch durch die Digitalisierung und Optimierung interner Prozesse und Strukturen der Kanzlei entlang der Anforderungen der Mandanten. Die Kanzlei begibt sich damit zwar in ein Abhängigkeitsverhältnis zum Mandanten, da dieses wechselseitig ist, existiert aber die reelle Chance auf eine faire Verteilung von Beziehungsrenten.

Organisationale Desintegration der Kanzlei und die damit zusammenhängende Einführung einer peripheren Belegschaft: Hierbei geht es um die Abkehr von der Vorstellung einer monolithisch-pyramidal aufgebauten Anwaltskanzlei und die Zuwendung zu deutlich fluideren Netzwerkstrukturen. Erstens bedeutet dies eine Verschlankung der bisherigen Organisationsstruktur, in dem die relative Zahl der Berufsträger, die sich auf den klassischen Pfaden der Partnerkarriere befinden, reduziert wird. Hinzu kommen hingegen „anders“ qualifizierte Mitarbeiter (Berufsträger, aber auch Para-Legals), wobei die Berufsträger sich dabei typischerweise nicht in Richtung Partnerschaft bewegen, sondern, eine Fachlaufbahn durchlaufen. Hiermit führen Kanzleien dann die Unterscheidung von Fach- und Führungskarrieren ein, wie es in Industrieunternehmen seit Jahrzehnten üblich ist. Zweitens werden kapazitätsorientiert über Vermittler Projektjuristen integriert. Im Grunde genommen handelt es sich dabei um hochqualifizierte Zeitarbeit. Drittens kommt es zu einer weiteren Externalisierung von bis dato intern erbrachten Rechtsdienstleistungen. Hierzu zählen die Nutzung von Near- and Offshoring Kanzleien an kostengünstigeren Standorten sowie das Outsourcing (LPO) an externe Partner.

Automatisierung von Rechtsdienstleistung durch Modularisierung und intelligente IT-Systeme: Voraussetzung und Treiber der obigen Entwicklungen sind eine verstärkte Modularisierung und Standardisierung von Rechtsdienstleistungen, die auf unterschiedlichste Art und Weise von IT unterstützt wird. Dies führt dazu, dass durch entsprechende Datenanalytik manche juristische Arbeit in Zukunft durch intelligente Algorithmen gelöst und damit durch Maschinen ersetzt wird. Einige Anbieter hierfür sind bereits am Markt erfolgreich.

Wir gehen für die nächsten Jahre davon aus, dass durch das verstärkte  Auftreten von neuen Playern (aus anderen Branchen) und die zunehmend desintegrierten Organisationsstrukturen der Kanzleien innovative Entwicklungen in der Law Firm Branche denkbar sind.